M&A를 통한 식품 산업 밸류체인의 구축, 하림그룹

By jwdo • 2022년 10월 13일

식품기업이 해운선사를 인수한 이유

하림그룹의 김홍국 회장은 작은 양계장에서 시작해 하림을 국내 축산업계 1위 기업, 그리고 축산업 분야 최초의 자산 10조원 규모 대기업집단으로 성장시켰습니다. 하림그룹의 성장스토리에서 주목할 점은, M&A를 통해 “곡물→해운→사료→축산→도축가공→식품제조→유통판매”에 이르는 밸류체인(가치사슬)^* 전 과정을 그룹 내에 구축 및 통합관리가 가능하게 했다는 것입니다.

가금류 전문기업으로 시작한 하림은 축산업을 중심으로 후방, 전방 산업에 속한 기업들을 인수하였습니다. 제일사료(’01), 주원산오리(’02), 선진(’07), 팜스코(’08), 미국 대형 닭고기 전문업체 알렌패밀리푸드(’11), NS쇼핑(’12) 등을 인수하였습니다. 그리고 2015년 법정관리 중이던 해운선사 팬오션을 1조원에 인수하면서 업계의 주목을 받았습니다.

팬오션 인수 당시 김홍국 회장은 세계 최대 곡물회사인 카길(Cargill)이 곡물 생산부터 자사 보유의 벌크선으로 글로벌 유통까지 해내는 것을 롤모델로 삼아 하림 또한 “한국판 ‘카길’이 되겠다.”라는 비전을 제시했습니다. 식품기업이 해운기업을 인수하는 것이 어떤 시너지 효과를 낼 수 있었을까요? 하림의 주요 사업인 사료사업과 축산업 모두 곡물을 원재료로 합니다. 곡물의 매입을 대부분 수입으로 조달했던 하림그룹은 팬오션을 그룹 내 편입하는 후방 확대를 통해 원료의 해상운송비를 절감하고 안정적으로 원료를 조달할 수 있게 되었습니다.

M&A를 통해 기존 사업과는 다른 새로운 사업 영역으로 진출하여 사업 포트폴리오를 다각화하는 전략도 있습니다. 하지만 하림그룹의 사례를 통해서는, 기존 사업의 밸류체인 내에서 사업 영역을 전후방 확대하는 M&A를 통해 기업이 성장할 수 있음을 알 수 있습니다. M&A에 있어 밸류체인은 중요한 개념이며, 우리 회사가 밸류체인의 어느 단계에 위치해 있는지, 회사의 전후방 산업은 무엇인지 파악하는 것이 필요합니다.

*밸류체인(가치사슬): 원재료 유입에서 최종 소비자에게 유통·판매까지 각 단계에서 가치를 부가하는 일련의 과정. 밸류체인 내에서 후방 확대는 공급자 방향으로의 확장, 전방 확대는 소비자 방향으로의 확장을 의미합니다.

덩치를 키운다는 것

By jwdo • 2022년 10월 13일

딜 시장에서 규모가 큰 회사가 유리한 이유

동일한 업종을 영위하는 매출 1,000억/영업이익 1억인 회사가 있고, 매출 100억/영업이익 10억인 회사가 있습니다. 두 회사 중 어느 회사가 더 좋냐, 기업가치가 높냐는 다양한 변수가 있어 선뜻 답을 제시하기 어렵습니다. 다만, 어느 회사가 딜 시장에서 더 쉽게 거래되느냐를 판단한다면 답은 쉽습니다. 규모가 큰 회사가 유리합니다. 회사 덩치를 키우는 난이도, 소요시간, 그리고 규모의 경제효과 때문입니다.

덩치를 키운다는 것이 얼마나 어렵고 힘든지는 회사를 키워 본 경영진들이 가장 잘 알고 있습니다. 혹자는 투자 받은 돈을 마구 쓰면 덩치가 자연히 커지는 것 아니냐고 반박할 수 있겠지만 반은 맞고 반은 틀립니다. 일정 수준 매출을 올리는 것과 덩치를 키우는 것은 근본적으로 전혀 다른 게임입니다. 마케팅 능력과 제품, 서비스만으로 생존할 수 있는 시기를 지나면 조직과 시스템이 더 중요해지는 시기가 반드시 도래합니다.

딜 시장을 움직이는 하나의 중요한 키워드가 바로 시간입니다. M&A를 원하는 회사의 가장 큰 니즈기도 합니다. 신사업을 추진하거나 시너지를 창출할 전략을 실행하는 데 있어 규모 있는 회사를 인수하는 것보다 빠른 것은 없습니다. 빠르게 신성장동력을 찾아야 하는 이들에게 작고 애매한 회사를 인수하여 시간을 투자하고 키우는 것은 애초에 기대하던 목적과 상반됩니다.

덩치가 큰 회사가 향유하는 규모의 경제 효과는 생각보다 강력합니다. 매출 100억인 회사의 영업이익을 20억, 30억으로 올리는 것보다 매출 1,000억의 회사를 영업이익 100억으로 만드는 것이 더 쉬울 가능성이 높습니다. 또한 규모의 경제를 빠르게 확보하여 시장점유율을 늘릴 수 있다는 점도 덩치가 주는 매력입니다.

M&A 이후의 과정, 인수 후 통합(PMI)

By jwdo • 2022년 10월 06일

스포츠구단 전략과 사모펀드 M&A 사이의 유사점

유명 축구클럽, 야구 구단들은 슬럼프에 빠져 몸값이 낮아진 선수들을 싼값에 영입합니다.
체력단련으로 몸을 관리하고, 실력을 끌어올리는 훈련을 통해 선수의 기량 회복을 도와줍니다.
제 기량을 찾은 선수가 시즌 경기에서 실력을 보여주게 된다면, 다른 구단에 비싼 가격에 판매하곤 합니다. 사모펀드(PEF)들의 M&A 딜도 이와 같습니다. 실제 스포츠 산업에서 기량이 잠시 떨어졌거나 잠재력이 높은 선수를 발굴하여 싼 가격에 사 온 뒤 다른 구단에 고가로 판매하는 전략은 PE의 M&A전략과 일맥상통합니다.

즉, 사모펀드(PEF)는 저평가된 기업의 경영권을 확보(Buyout)하여 성장전략에 따라 기업가치를 극대화하여 엑싯(Exit)하는 것으로 목표로 합니다. 밸류 체인 효율화 등의 시너지를 만들어내거나 불필요한 비용을 절감하여 회사의 수익성을 개선시키는 과정을 거치는데, 이를 인수 후 통합(PMI)이라고 말합니다. 이처럼, PMI과정은 정해 놓은 성장 전략에 따라 끈기 있게 밸류업 전략을 수행하는 과정을 뜻하며 기업의 근본적인 체질 개선을 통해 장기적인 성장 발판 마련에 도움을 줍니다. 이 과정에서 수많은 부가가치가 창출되고 M&A 딜이 최근 활성화되고 있는 이유 중 하나입니다.

물론 한 선수가 제 기량을 찾아 실력을 뽐내기까지, PMI과정이 쉬운 일은 아닙니다.
하지만, 사모펀드들이 인수 후 어떠한 과정으로 회사의 가치를 다시 끌어올리는지 PMI과정을 이해해 본다면, 딜 과정에서 우리 회사의 미래가치와 그 실현가능성이 충분함을 설명할 수 있을 것입니다. 본격적인 딜에 다다르기 전에 우리 기업의 본질과 잠재되어 있는 가능성을 꾸준히 평가하고 진단해 보는 시간을 미리 가져본다면 엑싯의 가능성 또한 높아질 수밖에 없습니다.

우리 회사를 인수하고 싶다는 사람이 찾아왔을 때

By jwdo • 2022년 10월 06일

회사 매각제안에 대한 경영자의 대처방법

어느 날 갑자기 우리 회사를 인수하고 싶다는 사람이 찾아올 수 있습니다.
이 경우 어떻게 대처해야 할까요?

일단 매각할 생각이 전혀 없더라도 한 번 정도 가볍게 만나보는 것이 좋습니다.
모든 경영자와 주주는 언젠가 끝이 있기 때문입니다.
가벼운 미팅을 통해 1) 왜 우리 회사를 인수하고 싶어 하는지, 2) 우리 기업가치가 대략 어떻게 평가되고 있는지, 3) 어떤 타이밍과 환경에서 인수 제안이 들어오는 것인지를 확인해 보는 것이 중요합니다. 우리 회사와 딜의 타이밍에 대해 더 많은 인사이트를 가진 경영자일수록 엑싯 가능성은 높아질 수밖에 없습니다.

매각할 생각이 있다면 오히려 더 신중하게 만나야 합니다. 일단 냉정해질 필요가 있습니다.
인수 제안이 클로징(매각 완료)까지 도달하려면 넘어야 할 고비가 수없이 많기 때문입니다.
특히 딜 브레이커(양측의 입장 차이를 좁히지 못해 협상 결렬을 일으키는 요소)가 될만한 요소가 있는지 스스로 돌아보는 과정이 선행돼야 합니다. 시간과 에너지를 낭비하고 딜이 깨지면 가장 큰 피해를 보는 것은 경영자 자신이기 때문입니다.

그러므로 대표적인 딜 브레이커 사례를 알아두면 좋습니다.
1) 가격, 2) 대표이사 계속경영 여부와 방식, 3) 법적 이슈, 4) 매출성격(Quality), 5) 재무제표 신뢰성, 6) 무형자산 가치에 대한 시각 차이 등이 대표적인 딜 브레이커들입니다. 위 요소 중 이슈가 될만한 부분이 있는지 확인하고 이를 우선적으로 논의하는 것이 경영자가 에너지 낭비를 줄일 수 있는 방법입니다.

좌뇌, 우뇌 그리고 감정

By jwdo • 2022년 09월 29일

좋은 Deal을 만들기 위한 3가지의 축

좌뇌는 정보, 논리에 근거한 판단을 관장합니다. Deal 과정에서도 기업의 강점을 객관적인 데이터와 수치, 논리구조로 설명하는 것이 중요합니다. 매출을 발생시키는 근본 지표가 무엇이고 어떻게 변하고 있는지, 이에 따라 매출의 퀄리티와 물량이 잘 성장하고 있는지, 밸류체인의 원가구조와 판매관리 구조가 효율적인지 등을 객관적인 근거로 제시할 수 있어야 합니다.

우뇌는 직관, 상상력 등 스토리에 기반한 사고를 관장합니다. 인간은 객관적인 데이터만으로 의사결정을 하지 않습니다. 제아무리 논리적인 사람도, 철저하게 객관적인 사람이라고 믿는 사람도 직관과 상상력에 의존한 판단을 할 수밖에 없습니다. 누구나 직관이 객관을 압도하는 순간을 경험하기 때문입니다. “객관적으로 이렇고 저렇고 뭔 말인지 알겠는데, 이러나저러나 내가 믿는 미래는 이거야.”

좌뇌와 우뇌의 검증을 거친 다음은 감정입니다. 거대한 자본이 이동하는 냉정한 자본시장에서 갑자기 감정이라니. 하지만 결국 인간이 하는 거래일 뿐입니다. 결국 최종 의사결정에 가장 큰 영향력을 발휘하는 것은 감정, 즉 신뢰입니다.

좋은 Deal은 이 모든 것이 수반되어야 합니다. 객관적인 데이터, 긍정적인 직관을 이끌어 내는 스토리라인, 전체 거래 관계자의 신뢰까지 조화가 창출되어야 좋은 Deal이 성사됩니다.

M&A를 통한 신세계 유니버스

By jwdo • 2022년 09월 29일

전통 유통업 회사가 프로야구단을 인수한 이유

신세계가 야구단을 인수한 것은 작년 스포츠계의 큰 화두였습니다.
주식회사 이마트는 2021년 3월 에스케이와이번스 주식회사의 지분 100%를 1천억 원에 인수하며 역대 한국 스포츠구단 인수 역사상 최다 액수를 갱신합니다. 그뿐만이 아닙니다.
신세계는 W컨셉(2,650억), 스타벅스커피코리아(4,860억), 이베이코리아(3조 5,591억) 등 거액을 들여 다양한 인수 딜을 완료, 일약 M&A 시장의 큰 손으로 떠올랐습니다.

시장은 기대 반 우려 반이었지만, 결과는 성공적이었습니다.
소비자들은 야구장에서 스타벅스 커피와 노브랜드 버거를 먹고, 문화, 숙박시설, 레저 공간이 포함된 대형 복합 쇼핑몰에서 즐거운 시간을 보냅니다. 쇼핑과 엔터테인먼트의 결합, 오프라인과 온라인의 통합이 이루어진, 이른바 “신세계 유니버스”입니다. 올해 2분기 기준 신세계는 분기 사상 최대 성장을 기록합니다.

전통의 유통업 회사가 갑자기 큰돈 들여 야구단을 인수한 이유는 무엇일까요?
기존에 운영하던 SK가 소비재 중심 기업이 아닌 반면, 신세계는 야구를 통해 기존 비즈니스에 폭발적인 시너지를 창출할 수 있을 것이라는 확신이 있었습니다. 근원적 목표는 ‘고객의 시공간을 점유’하는 것이고, 이를 달성하기 위한 수많은 방안이 있었을 것입니다. 그중 하나가 ‘야구단 M&A’였습니다. 본질에 집중하니 가장 창의적인 해결책이 나온 케이스입니다.

세상은 너무나도 빠르게 변하고, 기업은 변화의 흐름에 따라 지속적으로 신성장 동력을 확보해야 하는 숙명을 가지고 있습니다. 이 과정에서 “M&A”만큼 극적인 변화와 시너지를 낼 수 있는 수단은 단연코 없을 것입니다. 수많은 M&A 딜로 혁신적인 미래를 꿈꾸는 “신세계 유니버스”의 결과가 더욱 기대되는 이유입니다.

쇼킹한 어도비의 피그마 인수

By jwdo • 2022년 09월 22일

28조 원 밸류에이션의 이유

어도비(Adobe)가 디자인 소프트웨어 기업 피그마(Figma)를 28조 원에 인수한다는 기사로 떠들썩했습니다. 28조 원의 밸류에이션이 단연 이슈의 중심이었습니다. 피그마의 22년 예상 매출이 약 5,000억 원이고 매출액(영업이익 아님)의 50배를 초과하는 밸류에이션이기 때문입니다. 현재까지는 어도비가 너무 비싸게 샀다는 여론이 강합니다. 인수 발표 이후 어도비의 17% 주가 하락이 이를 증명해 줍니다.

어도비가 이런 선택을 한 배경은 심플하면서도 복잡합니다. 아마도 M&A의 모든 장점을 다 고려했을 것입니다. 시너지, 규모의 경제, 신사업 확장, 경쟁자 압박, 점유율 확대 등 M&A의 이론적 장점들을 총망라하였을 것이고 이것이 밸류에이션에 적용되어 PSR 50배의 거래가 성사된 것입니다.

여기서 주목할 점은 밸류에이션 결과가 거래 상대방에 따라 이렇게 크게 변동될 수 있다는 점입니다. 피그마가 단독 상장을 시도했거나 다른 상대방과 딜을 했다면 전혀 다른 결과가 나왔을 것입니다. 시너지 효과를 얼마나 창출할 수 있느냐, 그 시너지를 창출하는 주체가 누구냐는 딜에서 참 중요한 지점입니다.

어도비는 인수 실사와 밸류에이션 과정을 통해 시너지 효과를 구체적인 숫자로 산정해 보았을 것입니다. 가정한 미래가 틀릴 수 있다는 건 어도비도 알고 있지만, 28조에 인수해도 더 큰 밸류업을 달성할 수 있을 것으로 판단한 것입니다. 딜을 할 때 상대방을 잘 선택하는 것이 얼마나 중요한지를 보여주는 인상적인 사례입니다.

경기불황, M&A시장은 축소되지만 팔릴 매물은 팔린다.

By jwdo • 2022년 09월 22일

향후 M&A시장에 대한 2가지 시선

사회적 거리 두기 해제로 경기 활성화에 대한 기대감이 고조되었지만, 최근 미국의 기준금리 인상과 긴축 정책, 인플레이션 등으로 대내외 경기의 불확실성이 고조되고 있습니다. 이에 하반기 M&A시장은 한 치 앞을 알 수 없는 상황으로 치닫고 있는데요. 경기침체로 인해 시장이 대폭 축소될 것이라는 의견과 시장 분위기가 꺾여도 ‘팔릴 매물은 팔린다’는 의견이 팽팽하게 맞서고 있습니다.

M&A시장이 위축 된다고 보는 가장 큰 이유는 유동성 축소입니다. 대내외 경기 불확실성으로 잠재투자자들은 공제회나 은행, 보험사 등 LP(출자자)들을 통한 자금 확보에 어려움이 생기고, 급격한 금리인상으로 인해서 인수금융을 활용한 자금 조달이 어렵게 됩니다. 결국 기업을 살 수 있는 돈이 줄어드는 것입니다.

이와 반대로 우량한 기업들의 밸류에이션이 인수자가 원하는 수준까지 내려오기 때문에 관망세를 유지하던 잠재투자자가 공격적인 투자를 할 수도 있습니다. 또한 부채비율이 높은 기업들이 일시적인 한계에 봉착할 수 있는 상황에서, 사업모델이 건전하여 외부자금 투입만으로 빠르게 회복이 가능한 기업들도 유력한 인수대상으로 떠오르게 됩니다.

물론 경기침체기에는 딜의 주도권이 ‘바이어스(Buyer’s) 마켓’으로 넘어갈 가능성이 높습니다. 자금 유동성 문제로 M&A시장이 축소될 가능성이 높지만 매력적인 기업에 대한 바이어의 니즈는 변함없기 때문에 팔릴 매물은 팔리는 M&A가 지속적으로 이루어질 것입니다.

간절한 사람만 남더라구요

By jwdo • 2022년 09월 15일

장사의 신이 후참 매각에 성공한 이유

장사의 신, 후참(후라이드 참 잘하는 집)으로 유명한 은현장씨가 그의 첫 유튜브 영상에서 이야기 한 프랜차이즈 성공 이유입니다. 후참을 시작하고 장사가 잘 되자 수많은 프랜차이즈 문의가 있었다고 합니다. 사실 은현장씨 뿐만 아니라 제법 장사가 잘 되는 가게들은 이렇게 프랜차이즈 제안을 많이 받습니다. 그들 대부분이 빠르게 2,3호점을 늘려가며 매장을 확장합니다.

은현장씨는 조금 달랐습니다. 빠른 확장보다 철저하게 프랜차이즈 핵심을 파고들었습니다. 퀄리티 유지를 위한 레시피 정리, 유통망 정비 등 프랜차이즈 사업을 준비하는 데만 1년의 시간을 보냈다고 합니다. 그 사이 정말 간절한 점주들만 남았고 그들의 매장은 잘될 수밖에 없었다고 합니다. 초기 점주들의 매장이 잘 되면서 많은 노하우가 쌓여갔고 이는 후발 점주들에게도 고스란히 좋은 영향을 미쳤을 것입니다.

후참이 Deal에 성공한 이유는 여기 있습니다. 한두 개 스타 매장이 프랜차이즈 전체의 수익을 좌지우지하는 구조보다 모든 매장이 잘 되는 프랜차이즈가 Deal 시장에서 더 매력적입니다. 매장이 더 많다고, 매출이 더 높다고 시장에서 평가받는 가치까지 높은 것이 아닙니다. 매장 확장에만 치중하면 그중 실패하는 매장이 나올 확률이 높아지고, 그만큼 브랜드 가치를 훼손하는 매장도 늘어난다는 의미가 됩니다. 그럼 Deal은 더 어려워질 수밖에 없습니다.