맥도날드 딜이 어려운 이유와 반전 포인트

By jwdo • 2022년 12월 15일

한국맥도날드 매각, 어떻게 진행될까요?

한국맥도날드가 M&A 매물로 나온 지 시간이 제법 흘렀지만 별다른 매각 진행 소식은 없습니다. 왜 맥도날드 딜이 어려운지, 그럼에도 불구하고 어떤 반전 포인트를 갖고 있는지 정리했습니다.

1. 맥도날드 본사가 포기하지 않을 로열티 5%가 상당합니다. 최근 3년 연속 수백억 원의 적자폭을 기록했지만, 사실 해외 본사에 지급하는 로열티 수익이 적자폭보다 더 큽니다. 즉, 로열티가 없었다면 영업이익이 당연했다는 뜻입니다. 2019~2021년까지 7,000억 원에서 8,700억 원대까지 매출이 성장했음에도 불구하고 적자가 지속된 데는 로열티 효과를 무시할 수 없고, 한국맥도날드 주인이 바뀌더라도 맥도날드 본사와의 로열티 계약은 계속될 가능성이 높습니다.

2. 잠재인수자의 가장 중요한 키워드인 ‘성장 가능성’에 물음표가 붙습니다. 국내는 물론 해외 확장 시나리오도 생각하기 어렵습니다. 특히 해외 확장은 다른 맥도날드 자회사의 영역이기 때문입니다. 그래서 단순히 “매장을 늘려서 성장을 만들겠다”라는 내러티브가 적용될 여지가 없습니다.

3. 5,000억 원대 수준의 밸류에이션이 F&B 치고 너무 크다는 점도 부담입니다. 잠재인수자가 어떤 시나리오, 시너지로 기업가치를 개선할지가 관건인데 그림이 쉽게 나오지 않습니다. 맥도날드와 결합하여 폭발적인 시너지를 일으킬 수 있는 잠재인수자가 시장에 많지는 않을 것입니다. 특히 수제버거 브랜드를 표방하는 새로운 경쟁자들이 끊임없이 등장하고 있기도 합니다.

그래서 맥도날드 딜은 분명 쉽지 않습니다. 그러나 이 모든 것을 차치하고 그저 “맥도날드”여서 반전 포인트가 나올 수도 있습니다. 몇 십 년간 수많은 사건사고에도 브랜드를 유지했고, 새로운 햄버거 브랜드가 나와도 맥도는 맥도고, 빅맥은 빅맥입니다. 과연 맥도날드 딜은 예상대로(?) 어렵게 진행될 것인지, 그럼에도 브랜드 파워가 승리할 것인지. 최종 결과를 기대해 보겠습니다.

매출이 먼저일까, 이익이 먼저일까

By jwdo • 2022년 12월 15일

8년 만의 흑자전환, 쿠팡의 성장전략

“새벽배송”은 이제 우리에게 너무 익숙하고 당연한 단어가 되었습니다. 이커머스 빅3로 일컬어지는 쿠팡, 컬리 그리고 SSG의 연간 매출을 모두 합치면 약 25조 수준입니다. 끝없는 매출 성장을 기록한 이 기업들의 또 다른 키워드는 ‘사상 최대적자’, ‘손해’ 그리고 ‘출혈 경쟁’입니다. 기업들은 막대한 비용을 감수하면서까지 적자 대행진을 이어갔지만, 최근 쿠팡이 로켓배송을 시작한지 무려 8년 만에 흑자로 전환해 그다음의 흑자 기업은 누구일지 주목하고 있습니다.

쿠팡은 긴 시간 적자를 감수하면서까지 왜 장사를 했던 것일까요? 그리고 어떻게 가능했던 것일까요? 쿠팡은 2010년 티몬, 위메프와 같이 소셜커머스 업체로 시작하였습니다. 소셜커머스는 공산품 공동구매만이 아닌 공연, 음식점 등 서비스 업종까지 판매 영역을 확대하여 당시 유통보다는 마케팅 전략을 잘하는 기업으로 여겨졌습니다. 소셜커머스 3대장 중 쿠팡은 당시 규모 면에서 가장 작은 회사였지만, 지금과 같이 두드러진 성장을 할 수 있었던 이유는 바로 그들만의 ‘차별화 전략’과 ‘과감한 투자유치’를 꼽을 수 있습니다.

쿠팡의 차별화 정책은 다른 소셜커머스 업체들이 집중한 ‘싸고 좋은 제품 판매’가 아닌 ‘고객 만족도 제고’였습니다. 365일 고객상담센터, 환불제도 등 CS(Customer Service)에 전략 초점을 맞추고 모바일 구매에 편의성을 더해 고객만족도를 극대화하였습니다.

여기에 스타트업 생사에 매우 중요한 투자금을 적시에 과감하게 유치했습니다. 자금을 바탕으로 스타 마케팅, 대도시 주변 물류센터 투자 등 과감한 자금 집행을 통해 대국민 인지도를 지닌 브랜드로 성장해나가게 됩니다. ‘로켓배송’ 서비스는 물류 효율을 끌어올려 비용이 안정화되기 때가지 오랜 시간이 필요한 사업입니다. 쿠팡은 본인들의 차별화 전략을 내세워 투자자들을 설득함으로써 오랜 기간 적자를 감수하면서 유통 공룡으로 성장할 수 있었고, 단순 소셜커머스 업체가 아닌 이익을 내는 이커머스 기업으로 탈바꿈하게 되었습니다.

누군가 매출 확장이 먼저인지, 이익 극대화가 먼저인지 물어본다면 ‘모두 이루어 내야 된다’가 정답일 것입니다. 쿠팡은 다른 기존 유통 상장사들의 시장 점유율을 빼앗아 오고 새로운 시장을 만들어내기 위해 매출 확장을 선택했고, 그 뒷받침에는 단단한 성장스토리를 내세운 투자 유치가 있었습니다.

거시경제 흐름, 산업의 전망 그리고 회사가 감수할 수 있는 운영비용과 자금 조달 수준에 따라 매출 확장 전략과 이익 달성 수준에 대해 전략적으로 접근해야 합니다. 쿠팡 또한 결국 이익 실현을 포기했던 것이 아닙니다. 매출 성장과 이익 실현, 두 지표와 향후 전략에 대해 고민해 보는 시간을 가져보면 어떨까요?

당신의 회의는 숫자로 관리되고 있나요?

By jwdo • 2022년 12월 08일

성공적인 엑싯을 위해 놓치지 말아야 할 것

사업을 잘 하고 성공적인 엑싯을 하는데 가장 중요한 것을 하나만 꼽아달라는 질문에 대한 답은 너무 어렵습니다. 중요한 것들은 너무나도 많으니까요. 하지만 꼭 놓치지 말아야 할 것이 무엇이냐는 질문에는 오히려 답하기가 수월할 수 있겠습니다. 물론 정답은 없겠지만, 이 질문에 대해서는 ‘숫자에 대한 관심’이라고 답하고 싶습니다.

뛰어난 능력과 매력으로 무장한 많은 사업가들이 있습니다. 어떤 사람도 내 편으로 만드는 능력을 보유한 대표, 번뜩이는 아이디어와 열정으로 무장한 대표, 천부적인 카리스마와 실행력을 가진 대표. 본인이 원하지 않아도 존재감과 두각이 드러나는 그런 대표. 하지만 법인 운영은 사업가 개인 1인의 특성으로 리드될 수 없는, 복잡하고 유기적인 특성을 가지고 있죠. 여러 인원과 다수의 프로세스에 의해 운영되고, 그중 하나라도 문제가 생기면 큰 타격을 받을 수 있습니다. 법인이 체계화의 대상이 되어야 하는 이유입니다.

수치로 드러나지 않는 곳은 관리할 수 없습니다. 경영자 머릿속 경영 감각이 현실에서도 그대로 실현되고 있는지는 완전히 다른 문제일 수 있습니다. 사람에 비유해 볼까요. 매일 열심히 운동하고 건강하다고 자부하는 사람이라도, 이러한 확신은 다양한 수치를 통해 결과가 드러나는 건강검진을 통해 구체화됩니다. 또는 매번 인바디를 재고, 어떤 운동을 더 해야 할지 계획하는 것과 같죠. 회사 역시 백 마디 화려한 말보다 수치 하나에 집중되어야 합니다. 그러다 보면 구성원들은 좋은 숫자를 목표할 것이고, 좋은 숫자는 곧 좋은 비즈니스를 말하고, 좋은 비즈니스는 외부에서 보는 매력도가 올라가고, 그러면 Deal 성공률도 올라갈 수밖에 없습니다.

숫자만 생각하면 머리가 지끈지끈할 비기너 사업가도 계실 겁니다. 어려운 용어, 고난도의 전문 재무회계 지식이 필수는 아니라고 봅니다. 기본적인 개념, 즉 매출, 원가, 이익, 그리고 각종 세금에 대해서만은 정확하게 이해하고, 사업의 핵심적인 부분이 충분히 반영되고 관리할 수 있도록 로직을 짜면 그걸로 충분합니다. 오히려 제일 중요한 것은 이를 지속적으로 꾸준히 쌓아나가고, 분석과 활용에 ‘진심’이 되는 것입니다. 요즘 같은 경기 대변동과 불확실성의 시기를, 회사의 수치 관리 체계를 점검하고 내실을 다지는 발판으로 삼는 것은 어떨까요.

M&A 명가, 엘지생건의 인수철학

By jwdo • 2022년 12월 08일

18년간 회사의 성장을 이끈 차석용 부회장의 M&A 경영

최근 엘지생건 차석용 부회장의 은퇴 기사가 나왔습니다. 엘지생건이 차석용 부회장 부임 후 오랜기간 폭발적으로 성장한 스토리는 워낙 유명합니다. 특히 M&A 성공 신화(코카콜라, 다이아몬드샘물, CNP, 피지오겔 등)는 많은 기업인들에게 인사이트를 제공합니다. 그의 몇 가지 인수 철학에 대해 정리했습니다.

1. 외형성장X, 퍼즐(시너지)O
외형성장과 시너지 창출은 M&A의 대표적인 두 가지 목적입니다. 다만 차 부회장은 외형성장 목적의 M&A는 독이 될 수 있다고 생각해 항상 경계했다고 합니다. 특히 내실(본사업)이 흔들리고 있는 상황에서 외형성장을 위해 M&A를 진행하면 더욱 큰 문제를 야기한다고 믿었습니다.

2. 놀던 물에서 논다
경험이 없는 산업 영역의 기업 인수를 성공적으로 끝낸 M&A도 많지만 차 부회장은 이를 선호하지 않습니다. 엘지생건은 대부분 화장품, 음료 등 대표적인 소비재 분야의 인수만 진행했습니다. M&A는 인수보다 인수 이후가 더 중요하다는 사실을 명확하게 이해하고 있었고, M&A의 실패 가능성을 낮추기 위해 소위 놀던 물에서만 놀았습니다.

3. 마음속 변하지 않는 명확한 기준
엘지생건 내부에서 정한 밸류는 딜의 경쟁상황에도 흔들리지 않았다고 합니다. 인수대상 기업의 가치가 100이라고 판단된다면 이를 80, 90에 인수하기 위해서는 노력했지만 단순히 경쟁이 붙었다고 110을 주는 경우는 절대로 발생하지 않도록 딜을 진행했다 합니다. 내가 사고 싶은 물건을 남들이 사고 싶을 때 나오는 비이성적 구매 현상은 어찌보면 자연스러운 일인데 이를 최대한 방지하는데 집중했다고 합니다.

*『그로잉업』/홍성태님의 책 일부를 요약한 내용입니다.

현금흐름을 관리하는 요령

By jwdo • 2022년 12월 01일

고금리 시대, 회사의 현금흐름 관리를 위한 3가지 포인트

현금흐름은 기업의 혈류이자 밸류에이션의 큰 축입니다. 고금리 시대로 전환되며 돈의 가격이 높아졌고, 현금흐름 관리의 중요성은 더욱 커질 수밖에 없습니다. 현금흐름을 관리하는 몇 가지 요령에 대해 정리해 보겠습니다.

1. 보수적인 예측만이 타이트한 관리를 가능하게 합니다.
현금흐름을 관리한다는 것은 단기간(통상 1년)의 미래를 예측하고 대비한다는 의미입니다. 이 목적에 부합하기 위해서는 아주 보수적인 예측이 필요하고 그 원칙은 간단합니다. 수익은 최소기대값으로 비용은 최대예상치로 적용하는 것입니다. 특히 누락하기 쉬운 비용들을 놓치지 말아야 합니다. 부가가치세, 법인세 등의 세금, 4대보험 등 복리후생 성격의 비용, 소소하게 지출되는 고정비 성격의 비용들 모두 놓치기 쉬운 비용들입니다. 예측치의 정확성을 높이기 위해서는 과거 재무제표와 현금흐름을 면밀하게 분석해야 합니다. 경영자가 생각하는 수준보다 더 높은 수준의 비용이 지출되고 있을 가능성이 높습니다.

2. 현금흐름의 키 드라이버를 찾아야 합니다.
업종과 산업에 따라 현금흐름을 결정짓는 드라이버가 간단한 경우도 많지만(예컨대 직원수, 매출 건수 등) 그 반대의 경우도 많기 때문입니다. 특히 회수기간, 지급기간 등 현금흐름 입출금 기간이 중요한 업종의 현금흐름 관리는 생각보다 훨씬 어렵습니다. 이 경우 현금흐름을 좌지우지하는 키 드라이버가 계약조건과 지급조건이 될 수도 있습니다. 다양한 변수가 현금흐름에 영향을 미치는 경우에도 그중 가장 큰 결정요소를 찾아내 해당 부분부터 개선하는 것이 최우선 과제가 돼야 합니다.

3. 거시경제의 변화에 대비해야 합니다.
현금흐름관리가 나 하나의 의지에 따라 좌우되지 않습니다. 금리가 오르고 있는 상황에서 리스크를 줄이려는 시도는 나뿐만 아니라 경제 전반에서 펼쳐지고 있습니다. 최근 영업이익 수십조 원을 매년 벌어들이고 있는 삼성전자조차도 거시경제의 변화에 대비하여 현금흐름을 더욱 타이트하게 관리한다는 기사가 나왔습니다. 금융권 역시 금융상품 만기 후 계약 조건을 상당 부분 변경할 가능성이 높습니다(원금일부 회수 등). 나를 포함한 다양한 이해관계자가 모두 리스크 관리에 집중할 수 있기 때문에 현금흐름과 거시경제는 당연히 연결될 수밖에 없습니다. 그래서 경영자라면 거시경제의 변화를 늘 체크해야 합니다.

고금리, 고환율이 M&A시장에 미치는 영향

By jwdo • 2022년 12월 01일

실제 Deal에는 어떤 영향을 주었을까요?

수년간 풍부한 유동성으로 M&A시장이 호황을 이루었지만, 최근 고금리(기준금리 3.25%), 고환율(원달러 환율 1339.20원, 2022년 11월 말 기준)의 영향으로 진행되고 있던 Deal들이 재조정되고 있습니다. 돈에 붙는 이자인 금리에 따라서 얼마나 많은 자금을 확보할 수 있는지가 결정되고, 돈의 교환 비율인 환율에 따라서 해외기업의 인수가격이 달라지기 때문입니다. 고금리, 고환율이 M&A시장에 미치는 영향에 대해서 알아보겠습니다.

아파트를 매매할 때, 은행에서 주택담보대출을 받는 것처럼 대부분 기업을 인수할 때도 인수금융을 이용합니다. 현금이 부족해서일 수도 있겠지만, 레버리지 효과를 누리기 위해서이기도 합니다. 하지만 최근 인수금융 금리가 7% 수준으로 1년 사이 약 두 배 이상 오르면서, 특히 인수자 쪽에 큰 부담을 주고 있습니다.
통상적으로 국내 LP들이 사모펀드 출자를 약정할 때 요구하는 최소 기대수익률이 7~8% 정도로 알려져 있는데, 이미 금리가 기대수익률을 넘어선 상태입니다. 이에 사모펀드 업계는 신규 자금보다는 드라이파우더(미소진기금)를 활용해서 아주 신중하게 투자를 할 수밖에 없습니다.

고금리와 함께 원화 대비 달러화의 가치가 오르는 ‘킹달러 현상’으로 국내기업의 해외기업 인수 시, 높아진 가격이 부담이 되고 있습니다.
최근 LX세미콘이 시가총액 8,700억 원 규모의 미국 매그나칩 반도체 회사를 인수하려고 인수의향서(LOI)를 제출하고 실사까지 마쳤지만, 경영권 프리미엄 반영과 고환율까지 더해지면서 인수가격이 1조 4000억을 상회하게 되어 진행을 주저하고 있습니다. 또 공격적으로 해외 반도체 기업 M&A를 선언한 삼성전자도 숙고하고 있는 것으로 알려져 있습니다.

이와 반대로 달러로 투자금을 조달하는 해외PEF가 원화로 딜이 이루어지는 국내기업을 인수하는 경우에는 저렴한 가격(원달러 환율 1,100원 → 1,400원으로 상승 시, 약 20% 저렴하게 인수 가능)에 인수할 수 있는 기회가 생깁니다. IMM인베스트먼트가 국내 폐기물 처리업체 EMK를 싱가포르 케펠인프라에 매각한 것처럼 고환율로 인해서 국내기업이 해외PEF에게는 인수 부담이 적은 매력적인 매물이 될 수 있습니다.

이처럼 고금리, 고환율은 전반적인 M&A시장에 위축을 가져올 수밖에 없습니다. 고금리로 인한 인수금융 금리 상승과 LP들의 투자 위축으로 사모펀드의 투자가 축소되고 고환율로 인하여 국내기업의 해외 투자 계획도 상당수 재조정될 확률이 높습니다. 매도자, 매수자 모두 고금리, 고환율 시대를 슬기롭게 극복할 수 있는 지혜가 필요한 때입니다.

데이터 분석 좋아, 그런데 내가 할 수 있는 게 뭔데?

By jwdo • 2022년 11월 24일

데이터 분석의 필요성과 분석을 위한 필수요소

오늘은 데이터 분석 기술에 대한 이야기가 아닙니다. 현대 시대에 모든 분야에 대한 전문가가 되기는 불가능하기 때문입니다. 그렇다고 마냥 외면만 할 수는 없겠죠. 오늘은 전문가가 아닌 우리는 어떤 액션을 취해야 하는지에 대해 알아보려고 합니다.

그전에 우리가 왜 데이터 분석을 고려해야 하는지 살펴보겠습니다.
만약 누군가가 ‘회사의 매출이 왜 감소했나요?’라고 묻는다면 무어라고 답변하시겠습니까?

딜로이트 안진의 데이터 분석 전문가 이승영 회계사는 아래와 같은 일화를 소개하였습니다. 위 질문을 회사 담당자에게 물었고, 그는 ‘중국 매출의 비중이 높고, 중국 경기가 침체했기 때문이다’라고 답변했습니다.

하지만 데이터 분석 결과 매출 감소 원인은 달랐습니다.

(1) 중국 경기는 회복 국면에 접어들었으며, (2) 이에 따라 매출 수량도 증가하였으나,
(3) 환율이 하락하였고, (4) 특정 판매 업체가 단가를 인하한 것으로 확인되었습니다.
끝으로 그는 ‘환 위험을 줄이고, 판매 업체의 단가 조정에 대한 협의를 하셔라’라고 솔루션을 제시하였습니다.

여러분은 어떤 답변을 듣고 싶으신가요?
‘감에 기반한 판단’인가요? 아니면 ‘사실에 기반한 원인 분석과 솔루션’인가요?

바로 이 답변이 곧 데이터 분석을 경영에 고려해야 하는 이유입니다. 만약 여러분이 Deal을 고려한다면 그 중요성은 더욱 커집니다. 매출이 감소했다는 지적을 받는다면, (2) 매출 수량은 증가했고, (3)과 (4)에 대해서 유효한 대책을 마련할 수 있다는 대답으로 설득할 수 있을 테니까요.

그렇다면 우리는 데이터 분석을 위해 무엇을 준비해야 하나요?
데이터 분석은 ‘사실’이라는 원재료를 일정한 공정 통해 ‘분석’이라는 제품으로 가공하는 과정입니다. 데이터 전처리를 포함한 프로세스와 결과 해석은 전문가의 영역입니다. 잘 하는 사람에게 맡기는 것이 속 시원하죠. 우리가 할 수 있는 또는 해야 할 일은 그 원재료를 마련하는 일입니다.

‘사실’을 준비하는 일은 어쩌면 가장 중요한 요소입니다.
원재료가 없거나, 또는 믿을 수 없다면, 이후 과정과 결과는 아무런 가치가 없기 때문입니다.
또한 장기간 착실하게 쌓아야 하는 일이죠. 하지만 동시에 우리에게 친숙한 요소입니다.
‘누가 몇 개 얼마에 샀다’ 혹은 ‘누구에게 몇 % 수수료로 줬다’가 모두 그 ‘사실’이기 때문입니다.
이를 이해하기 쉽고 자세하게 관리하는 것, 그것이 우리가 데이터 시대에서 살아남기 위해 취해야 할 액션입니다.

헷갈리는 기업가치, 주식가치 정리

By jwdo • 2022년 11월 24일

기업가치와 주식가치를 구하기 위한 공식

딜은 기본적으로 주식을 거래하는 행위입니다. 그러므로 기업가치보다는 주주가치의 개념을 명확하게 이해하는 것이 중요합니다.

1. 기업가치 = 주주가치 + 채권자가치
   기업이 보유하고 있는 자산은 주주 또는 채권자 중 하나가 소유권을 갖고 있습니다. 회계의 차변을 구성하는 “자산”에 대응되는 대변의 구성항목이 “부채 = 채권자의 몫”와 “자본 = 주주의 몫”으로 이루어진것도 동일한 맥락이라고 봐야합니다. 그래서 채권자가 보유한 가치의 합계와 주주가 보유한 가치(주가)의 합계가 기업의 가치가 됩니다. 기업이 보유한 다양한 자산을 누가 얼마나 소유하고 있는지에 따라 기업가치를 산정하는 논리입니다.

2. 기업가치 = 영업가치 + 비영업자산의 가치
   기업은 고유의 영업활동을 통해 이익과 현금흐름을 창출하고 있거나 그러한 미래를 기대하는 다양한 경영활동을 수행합니다. 기업의 존재 목적이라고도 볼 수 있는데요, 그 기업이 경영활동을 통해 벌어들이거나 벌어들일 경제적 효익의 가치를 영업가치라고 합니다. 또한 기업은 영업활동과 무관한 자산들도 많이 보유하고 있습니다. 실제로 경영활동에 사용되지 않는 투자부동산, 펀드 및 보험 등 금융자산 투자액 등은 영업에 활용되지 않지만 그 자체로 자산적 가치를 지니고 있습니다. 기업이 보유하고 있는 자산을 영업활동 관련성을 기준으로 기업가치를 산정하는 논리입니다.

3. 주주가치 = 영업가치 + 비영업자산의 가치 – 채권자가치
   첫 두 공식을 활용하면 주주가치(주식가치)는 위와 같이 정리됩니다. 우리가 흔히 “주식가격”이라고 부르는 것은 주주가치가 되고, 이는 그 기업의 영업가치와 비영업자산의 가치를 더한 값에서 채권자가치(순부채, 부채 – 현금성자산)를 차감한 값이 된다는 공식입니다.
   첫 두 공식을 토대로 계산하면 너무 당연한 결괏값이지만 기업가치(Enterprise Value)와 주주가치(Equity Value)의 차이는 대부분의 사람들이 혼란스러워 하는 개념이기 때문에 이렇게 정리하면 깔끔하게 이해할 수 있습니다.

M&A를 통한 사업다각화와 시너지 창출, SM그룹

By jwdo • 2022년 11월 17일

우오현 회장의 경영론과 M&A 철학

M&A의 주요한 목적 중 하나는 사업다각화를 통한 시너지 창출입니다. 과거 M&A 사례, 그룹의 정체성, 경영자의 철학을 통해 SM그룹은 이러한 목적을 실현한 기업임을 알 수 있습니다.

“Unique Together” 각 계열사들이 가진 미래 가치가 하나로 합쳐져 새로운 모습과 새로운 시너지로 태어난다는 SM그룹의 아이덴티티입니다. 우오현 회장의 지휘 하에, 적극적인 인수합병을 통하여, 제조/건설/해운/미디어·서비스/레저 등 넓은 사업분야에 걸쳐 60개가 넘은 계열사를 두고 있는 그룹이자 “M&A로 이룬 제국”으로 불리는 SM그룹에 어울리는 정체성인 것 같습니다.

우오현 회장이 M&A에서 “시너지”를 중요하게 여기는 것은 여러 인터뷰를 통해 알 수 있습니다. “M&A란 집을 짓는 것과 같다. 각 사업은 합쳐 놓았을 때 시너지가 나는 것이지, 개별로는 하면 별것 아닌 게 많다.”라고 했습니다. 하나의 기업을 완성된 집으로 보지 않고, 기업은 시멘트, 벽돌처럼 집 짓는 재료일 뿐, 기업이라는 재료들을 다른 재료와 잘 조합해 더 큰 시너지를 창출하고자 했습니다.

또 다른 경영론은 “세발자전거 경영”입니다. 기업이 하나의 사업만 운영하는 것이 경제 상황에 따라 흔들리기 쉽고 리스크가 큰 반면, “두 개 바퀴로 가는 것보다 세 바퀴로 가는 게 훨씬 안정적”인 것처럼 사업분야를 넓혀야 장기적으로 안정적 기업 경영이 가능하다 판단하였습니다.

이러한 경영론을 바탕으로 어떤 기업들을 주로 인수했을까요? △법정관리, 워크아웃(기업 재무구조 개선작업) 대상이지만, 회생가능성과 기술력이 있는 기업 △자산이 풍부하나 자금 흐름이 원활하지 않은 기업 △그룹과 시너지 효과를 낼 수 있는 기업을 인수해 정상화시키는 방법으로 M&A의 성과를 거뒀습니다. 워크아웃 기업이던 벡셀과 남선알미늄을 흑자로 전환시키면서 우오현 회장은 ‘부실기업 회생전문가’라는 수식어를 가지게 되었습니다. 인수한 기업 중 경영 정상화에 실패해 다시 매각한 사례가 없다는 것에 우오현 회장은 자부심을 느낀다고 합니다.

일각에서는 SM그룹의 M&A에 대해 “문어발 확장”, “닥치는 대로 부실기업을 사들인다.”라는 부정적인 시각을 보이기도 합니다. 이에 우오현 회장은 그렇지 않으며 “무리한 성장을 위한 M&A가 아니라 없어질 위기에 놓인 회사들을 발굴해 되살리는데 집중한다는 측면에서 접근 철학이 전혀 다르다.”라고 답합니다. 이처럼 기업이 성공적인 M&A를 수행하는 데 있어 명확한 방향성과 철학을 가지는 것이 중요하다는 생각이 듭니다.